来源：管理智慧
华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略真正能落地实施是华为战略的特色。
华夏基石：
都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？
华夏基石管理评论邀请当年参与《华为基本法》制订的“人大六君子”中的彭剑锋、吴春波教授，和曾在华为战略规划部门工作十年的孙建恒先生及其团队，一起回顾华为三次战略转型的经过，解析华为的战略特色，畅谈华为战略路径对企业的启示。
主题发言
孙健恒：华为三次战略转型背后的“真相”
华为在战略方面，为什么每次都能转型成功？ 背后是有很多实质性的内容支撑的。
2006年至2016年，我在华为工作其间一直负责电信战略规划工作。我们当时面向中国电信运营商，首先分析运营商本身的战略发展情况、战略诉求，以及存在哪些痛点，根据这些运营商的痛点提出需求和解决方案牵引公司研发，确保华为能够及时匹配这些解决方案，这样一来，关于电信运营商的机会我们就都可以获取到，不会错失大的战略机会点。比如CDMA、高端存储等产品，都快速奠定了行业的领先市场地位。在这个过程中，针对战略规划到战略解码，再到最后战略执行落地，存在什么样的问题，如何解决，最终达成了什么样的目标，我谈一点自己的亲身体验。
所谓战略规划，就是在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。
这是10年来我对华为战略，以及所从事的工作的一点理解。
01
第一次战略转型：从公司成立到“农村包围城市”
华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。为什么要从农村做起？因为当时爱立信、诺基亚、Moto、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。这是适应了当时的大环境，包括产业和行业环境。从客户角度来说，当时大城市的客户是不敢用华为的交换机产品的。从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。
但是，华为有一个特点是，非常重视服务，重视客户的意见。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。
02
第二次战略转型：“差异化的全球竞争”战略
华为在1998年左右决定启动国际化战略，为什么？当时有这么几个因素：一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。同时，整个行业的发展当时是“七国八治”。国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。我们称之为“铁三角”体系，包括客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）。“铁三角”在客户层面得到充分的锤炼，培养了一批非常不错的干部，这些干部可以直接走出去。相当于华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。这些条件具备了之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。
华为每一次战略转型都需要具备很多要素，包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等，如果管理流程没有跟上，一开始就直接“大干快上”会导致销售得越多，管理越混乱，出的问题就会非常大。
华为确定了一个差异化的全球竞争战略。当时，中等发达国家发展了一些大型厂商，亚非拉地区的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足欠发达地区的需求，进行差异化竞争。这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。这个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。
03
第三次战略转型：“BG转型的冰与火”
就是3个BG（经营业务单元）的划分。3个BG面向不同的客户群体，跟传统的公司事业部不太一样，横向拉动比较多，即面向消费者、面向运营商、面向企业。
这3个BG在最初被提出并研讨时遇到了内部很大的争议。因为到目前为止，世界上还没有任何一家公司能把3个BG同时做好，主要原因是客户属性差异非常大。我们做战略的时候，一般基于同一个客户扩展新的产品非常容易，可以添加不同的产品和服务；但是同时做多个客户挑战就非常大。当时的现状是，3根“柱子”中运营商这根“柱子”很粗，企业和消费者却很细，非常不平衡。从客户需求来说，运营商也是服务不同的企业，服务不同的消费者市场。但华为为什么也要做企业BG和消费者BG？因为直接面对这两类客户，华为可以更好地理解运营商的需求。
一开始做企业BG时，其实也不是很顺畅，但花钱买来了教训，慢慢发现企业BG本身有自己的行业发展规律。企业的客户是散落在各个领域及区域，很难独自拓展，只能通过代理商、渠道商去覆盖。低价之后渠道商的利润就没有了，积极性也没有了。用运营商的思维就做不起来企业BG，于是裁减人、进行机制调整，按企业BG本身的内在逻辑去做。
这从一个侧面可以看出，基因不同、客户群不同，运行方式是有差异的。后来，我们开始重新战略定位，叫作“被集成战略”，相当于把企业的解决方案让更多的代理商集成起来，而我们不直接做客户。比如，我们直接接触客户的高层，但是最后签单是代理商去签，相当于我们去了解客户需求，交易还是通过代理商。这样代理商的积极性也有了，公司不直接去与他们争利了，通过企业本身运作的业务规律去完成了企业BG的建设。
消费者BG也走了很多弯路。当时做贴牌及低端机，依赖运营商的渠道，价格被压得越来越低，无法赚钱，原因在于很多管理者还是在用运营商思维来决策，并不是消费者的思维。经过战略抉择，明确了以最终消费者需求为目标，对干部队伍进行大幅调整，产品大幅精简，主打MATE、P系列和互联网荣耀系列。这样，战略就得到了聚焦。
当时砍掉了很多运营商定制产品，直接面向终端消费者的产品又没能支撑起销量，消费者BG的压力非常大，但是老板挺住了，大家也都挺住了。挺过来之后，情况立刻就好转起来。
总的来看，公司每次战略转型都有外在环境、客户和竞争的变化，以及最后识别出来的机会的变化。华为在战略方面的投入也是巨大的，人、组织、物力、财力，以及与业界的交流，包括把全球顶级的专家请来一起研讨未来全球市场的变化，其思想得到充分的分享后，最终才得以完成一次次战略转型。我辅导了很多客户，很多人说，战略规划很虚，但如果说战略规划进行战略分解后，成为组织KPI，高管的PBC指标（个人绩效承诺），这个事情就变得非常实际，就能够进行战略落地。
4
华为战略成功的启示
华为战略执行的能力如此强，我认为有两个核心原因：一是管理体系起了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。
当前很多企业普遍存在的情况是，战略规划没有经过公司高层系统研讨；战略执行也没有科学和系统的管理办法，缺乏战略执行力；同时企业的文化和价值观作为战略执行的重要保障也没有发挥充分的作用。
我们认为，上市公司、中小企业可以在管理、方法上面学习华为，可以借鉴华为在各个不同发展阶段所采取的措施，但应避免生搬硬套。小公司就要学习华为刚开始时是怎么运作的，包括市场和研发是如何做的。上市公司或大中型企业，可以学习华为国际化或多BG运营管理的经验。
同样，上市公司、中小企业也可以学习华为如何经过高层系统研讨制定战略规划，如何在战略规划后进行战略解码，并落实关键任务到年度的业务规划中，形成组织的KPI指标，并纳入重点工作负责人的PBC中，例行监控和审视。这需要一套系统的战略规划和战略执行的管理方法，通过外部的管理咨询公司可以少走弯路，尤其有实战经验的咨询团队是可以有效解决这些问题的。
希望各行各业都会出现更多的“华为”，也希望我们能够在这个时代进程中以实战的经验帮助更多的企业，少走弯路，迈向成功。
吴春波：华为战略有特色没秘密
华为历史上提出的公司级的战略只有两个：第一个是基本法，第二个是2005年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。
很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。
华为的战略其实不太多，为什么？华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略真正能落地实施是华为战略的特色。
05
寻找方向比制定战略更重要
从公司整体战略实施的角度看，华为的战略落地有5个过程。
第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是高层治理结构形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚。”砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带到正确的方向，因为华为已经过了领导人在一线背着炸药包炸碉堡的阶段，个人英雄主义的时代已经结束了。任正非强调的是：“重要的事情不着急。”战略问题在华为花的时间很多，通过各种会议，不断地吵架，逼着大家想明白。
这些年来，华为已经登上了山顶，寻找方向比制定战略更重要。任正非经常讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术;团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略与战术也就错了。任正非有一句名言：“没有正确的假设就不会有正确的方向，没有正确的方向就不会有正确的思想，没有正确的思想就不会有正确的战略。”可见，在他的经营管理哲学中，寻找方向是核心。
第二，战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没有用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。
第三，华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标，就是KPI这套方法、“鱼骨图”这样一些工具。战略KPI是疏松土壤，增强土壤肥力；经营KPI是抢粮食，产生高绩效；一个是基于长远的战略，一个是基于现实；既要抢粮食，还要疏松土壤。只输送了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的，也就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。
第四，战略出来了就要向下分解，华为用的战略分解叫PBC（个人绩效承诺），即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一个指标，很紧张，如芒刺在背。
第五，战略的实施具体到个人，就是华为的工具WET。W是高绩效；E是执行，即战略措施；T是团队，即所谓的周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实中。
06
战略的本质是放弃
华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就是压强。
其一，战略的本质是选择，选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马，但对一个公司、一个人，能走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃，而不是选择，不做有时候比做更难。社会上有那么多诱惑，比如房地产，任正非是学建筑专业的，华为又有钱，如果做房地产，可能轻轻松松就赚到多少个亿，但是拿这笔钱投入搞研发，都可能一半成功，一半失败。从这个核心来讲，战略首先是一种放弃。
其二，战略是信仰。在公司要有战略的语言，自己要信仰，如果老板都不相信自己的战略，员工怎么可能相信？
其三，战略是一种持续的投入。体现在华为，就是压强原则。什么叫压强原则？战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是“杀鸡用牛刀”；压强原则就是针尖战略；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年只攻一个城墙口……
这就是华为，某种意义上，它的战略其实一直没有变，自己选定了机会，配置资源，千军万马压上去，要么不做，要做就集中全部优势兵力。《华为基本法》里的22条和23条讲的就是压强原则和怎么压上去。这个“压上去”，在中国，我们看到的更多可能是机会主义，更多的企业是跟着机会走，而不是根据假设思想、战略思想走，所以什么都做，什么都做得平庸，这些企业就是等不及。
压强原则只解决了压资源的问题，那么向谁压？2013年，任正非提出“力出一孔”，进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点，好比火箭上的一个洞，一个火箭能够把几十吨的物体打上天空，靠的是什么？一靠资源配置，二靠把资源充分燃烧起来，从一个很小的出口出来，产生巨大的力量。这就是水能切割钢板的原理，造船厂切钢板不是用燃烧法，而是用水切割的，只要集中到了一定程度，可以产生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”是选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”，攻成了世界老大。
另外，“力出一孔”，出在哪儿？华为有三句话：一是以客户为中心，这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本，搞活内部机制，产生巨大能量，推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。我认为华为战略思想的核心就在这里。
一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程，在现实中还需要两个支撑：一是组织；一是流程。必须把战略放在组织中，放在流程中，才能使战略真正落地，华为BG这种组织形式，流程上引用IBM的方法论，实际上都是为了使战略真正落地。
07
战略是个试错过程
华为其实是一个经常犯错的公司。不要以为华为“高大上”，简直完美了，事实上根本不可能。我不同意这样一种说法，就是认为华为早期选了一个非常好的战略，任正非学习毛泽东思想，以农村包围城市，然后就成功了。我个人认为，这不是华为的战略，而是迫不得已！因为那时它在城里根本待不下去，必须到边远地区去找饭吃。但是有一点是华为伟大的地方，就是它并未满足于有口饭吃就可以了，而是在不断地调整，不断地试错，不断地自我突破。因为它没有什么模板可以借鉴，她是一个后来者，后来者要超越领先者，第一要压强，第二无路可走只能追随，在追随的过程中不断地犯错，不断地改正。华为总出错，但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大，改错速度快，纠错能力强。
有人问过我，华为的战略决策一旦出来了，执行力是什么？我说，就是西点军校的几句话，“是，长官”“明白了，长官”“没有问题，长官”“保证完成任务，长官”。
如果是错的战略，怎么办？在华为，错的战略也是错到底，不撞南墙不回头，撞了南墙补个洞，这是华为的特点。决策错了是决策者的责任，和执行者没有关系，执行者就是要执行，不允许问为什么，不允许停下来，这是执行和决策之间的关系。现在更多的是聪明人，执行战略的时候首先要问为什么，要想明白才会做；在华为没有借口，就是执行到底，所以使战略能够迅速落实为实践，能够落地，能够由嘴上到手上，最后用高绩效来验证。
彭剑锋：华为的战略和战略的华为
作为一家成功的企业，华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维，但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划，也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。华为在战略上有许多与其他企业不一样的地方。
08
战略思维的高度聚焦
中国有很多企业做战略纯粹是抓机会，但是抓机会也是“狗熊掰棒子”，不聚焦。华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦，不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的，一旦发现了战略机会，就不在非战略机会上浪费时间和资源。这是华为和其他企业不一样的地方，别人是机会导向的“等不及”，华为是真正“等得及”。战略是一种选择，华为一旦选择了干什么，就心无旁骛，就傻干傻付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入；其他企业是发现了战略机会，但不愿意在重大战略机会上投入。
09
战略执行的超强能力
华为之所以能够具有超强的执行力，首先是能够集中配置资源。华为在技术、组织、人才等方面舍得投入，敢于砸钱，比如，华为的产品有差异化，有技术创新能力，早在华为基本法时期，华为在技术创新方面每年投入10%，现在是15%、16%，管理方面每年投入约300亿元，其他公司哪里舍得这么投入！其次才是工具的运用，用一套工具落实战略、分解战略，把战略目标分解到业务系统，通过战略解法体系，通过PPC系统使战略能够落地。
现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码，但是为什么做不到？就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干，把资源配置真正聚焦到战略要素上。很多企业的目标很好，但就是落不了地，资源配置不上，不舍得砸钱，有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。有人比喻说，华为和其他企业同时发现了猎物，其他企业派出去的是游击队，拿着“三八大盖”去打；华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。
10
任正非不可复制的企业家精神
华为为什么能成功？就是任正非不可复制。华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神，同时又有群体智慧，这一点跟其他企业是不太一样的。在中国，很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的，华为不是这样。
一是任正非是一个很谦卑的人，看似外表强悍，却有菩萨心肠，是一个大善人。
二是任正非是个有追求的人，他立意高远，能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益，他懂得分钱，把股权都放弃掉了，让大家都变成股东，所以大家愿意追随他，这一点上有境界。
三是任正非的学习能力很强，懂得融会贯通，也善于运用群体智慧。
四是任正非有危机意识，始终充满危机感和焦虑感，让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态，始终战战兢兢、如履薄冰。要不然，他也不会得抑郁症。
五是华为具有很强的自我批判精神，华为也犯过无数战略上的错误，但是一旦发现错了，调转船头的速度很快。
有人问我，你觉得华为还能不能持续成功？我说，只要华为能持续自我批判，我就相信它能持续成功，如果哪一天华为没有了自我批判精神，那就不一定了。
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实事求是的实用主义战略
华为有一种实用主义战略——实事求是。打个比方，如果说美国民主党是一种普适的价值观战略，特朗普就是实用主义战略。华为就像特朗普，本身并不为价值观而战，而是为企业生存而战，所以华为最大的战略就是“活下去”战略。
华为的三个发展阶段，其实始终都是要活下去。第一个阶段，华为什么技术也没有，城市运营商又不认它，只能从农村开始搞，农村搞得差不多了再进城。第二个阶段，华为已经有了一定的产品、技术，可以搞国际化。国际化就是“借船出海”“傍大款”，也是先从第三世界开始，也是实用主义战略，跟着党走、跟着外交路线走。中国的很多企业国际化其实也是一种机会主义，他们不是把国际化作为长期战略，也不会真干。华为则把国际化作为长期活下去的立身之本，自己建立营销体系，只要能在国际上活下来，就想尽办法活下来。反过来看，华为如果不在国际上拓展市场，国际市场是要把它挤垮的。华为整个战略的操作路径是一致的，就是压强聚焦、聚焦压强。包括第三阶段的云管端战略，也是要进一步做大，世界通信业三分天下，华为要占据一份，云管端要成为领先者。
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高层不断探讨的战略共识
华为特别强调战略共识，也就是高层之间不断地探讨。华为的战略为什么具有执行能力？就是因为有战略共识，能够达成一致。正是因为有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，使大家的力量都朝着一个目标努力。做到了“力出一孔”，大家都在一个利益平台上，没有什么小团队利益，使得华为能实现战略上的突破。所以华为特别强调战略过程比战略结果更重要，更强调战略思维形成的过程，形成过程大家都明白了，执行就可以了。中国有很多企业，老板一拍脑袋，大家都不明白就执行，执行过程中出了问题，老板又推倒重来。华为是大家形成了共识、想明白了，你就去干，所以，企业战略执行成本就会比较低。而很多企业的战略执行成本太高了、交易成本太高了，所以总是左右摇摆、“翻烧饼”。
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客户导向型的战略源头
华为的战略源头有一点始终不变，即客户导向型，始终围绕客户来制定战略，真正随客户需求而动，依据客户的需求和痛点找到产品方向，找到组织变革方向，找到企业内部改革方向，真正把战略、组织、流程、人打通。
现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户的。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。
为什么华为花那么大工夫做流程再造、客户化的流程体系？为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动，最后每个人能去奋斗？就是围绕客户价值，激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典理论，叫作“战略组织与人”。华为是真正打通了战略和客户需求这两点，其他企业则没能做到，普遍是战略太高、太飘，不接地气、不接客户需求。
作为一个企业，下要接地气，要洞悉客户需求；上要通战略，聚焦于战略，这两者之间怎么链接？靠组织、流程、人，客户化的组织和流程体系，以客户为中心持续奋斗的核心价值观。人是围绕整个价值链，把它打通，每个人都必须要奋斗。所以在华为工作是很累的，任何一个人在华为的最大特点是：如果你想搭便车，想偷懒，你的结局就是被踢出局。
结合华为的实践，我认为华为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有六大要素。
其一，战略是一种有所舍弃的选择。如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。所以，从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。
其二，战略是一种发展模式。
发展模式有三种：一是产品技术创新，二是商业模式创新，三是并购重组能力。
产品技术创新：从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入，最后陷入价格战和同质化的境遇。
商业模式的创新：华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。华为在并购重组方面做得很不错，尤其是在国际上，通过并购重组整合提高自己的内在产业。所以从发展模式来讲，一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自于客户价值，来自于客户需求。
并购重组能力：华为虽然没有上市，但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，满足了资金短缺的风险。华为有3个指标：销售、利润和现金流，华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。中国的很多企业为什么会死？死就死在现金流短缺上，这口气喘不过来，就死了。华为的商业模式里，也不能忽视并购重组战略，它有很多独特的做法，这些都很值得研究。
其三，战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话，华为有三种能力其他企业没法比：产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这3种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这3个方面没有形成这种能力。
其四，战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，不会左右摇摆。
其五，战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。
其六，战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。
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华为3大BG：从“零起飞”开始
吴春波：2012年，华为进入“无人区”以后，展开了3大BG。目前，除了华为，全世界还没有一家企业在一个平台上，同时做云、管、端。云，就是企业BG，面向2C的，它的直接用户是全世界的企业，主要是云和大数据；管，就是运营商BG，比如中国联通、中国移动；端，就是消费者BG，也就是手机终端。3大BG主要是3块业务，BG是经营业务单元，不是事业部。千万不能把BG理解成事业部，它的运作机制不是事业部机制，事业部有很多弊端，最大的问题就是资源不共享。华为的矩阵结构，横向是BG，纵向是直线职能制，比如财务、人力、资源。BG下面第二个层次是产品线，一个BG里有很多产品线，都是矩阵结构运作，这一点对理解华为架构很关键。
目前，3个BG的销售收入比例是运营商55%、消费者33%、企业12%，但是企业BG是最有前途的。下一步，华为要把自己的云，通过运营商管道，再通过终端进入到千家万户。我开玩笑说，任正非每天唱的歌是“云水谣”，云、管、端就是华为背后的转变，从CT到ICT，CT是通信技术，ICT是信息与通信技术，华为要通吃，这是“狼子野心”，三分天下之后这个战略愿景非常大。
孙建恒：华为在开展三个BG业务运作时，先是将广州代表处作为试点，责权利全部重新梳理，其他地方仍保持原样，我们内部叫创新焦点，先搞试点，把核心业务关系梳理顺畅后再向全球推。3个BG相当于有一个平台，三个业务BG负责人均向代表处代表负责，同时需要向总部的产品与解决方案体系负责，是矩阵管理，拧麻花，代表有干部考核权和建议权，总部有干部的使用权和调配权。
吴春波：这个试点是从2014年开始的，好比把一个省代表处变成首都机场，各个BG的飞机都可以在这里降落，所以代表处也是一个矩阵结构。你到代表处首先要问他是哪个BG的，再问他是哪条线上的，这是广州试点的价值，这样一来就不需要在广州建3个公司了。可以说，这是个“一仆二主”的关系，特点是一个下属有两个主管，这就解决了“一言堂”的弊端。代表处的代表不是营销责任承担者，而是一个资源平台。在广州区域范围内，所有的BG，所有的产品，所有的服务都在这个代表处落地，代表处只是调整资源。可以说，华为的矩阵结构从广州代表处开始，让代表处变成了资源平台，原来的销售平台也变成了资源平台，这个变化非常大。
开始的时候，BG发展并不顺利。举个例子，2013年华为搞了一次发展大会，任正非亲自发奖，奖金总数是125.3亿元，华为人均8万元，但华为董事会11人中，只有2人拿了奖，任正非和3位轮值CEO都没有拿奖，企业和消费者BG的4位总裁，也是零奖金，只发了一个飞机模型，叫“零起飞”奖，因为2012年BG刚刚打开，他们野心太大，定的指标太高，没有完成。这也从一个侧面看出了华为的战略执行力度。
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华为的战略是“吵”出来的
孙建恒：从目前来说，整个华为的战略还是自上而下的战略，使用业务领先方法论也一直在倡导自上而下，一把手有不可推卸的责任，必须亲自带领团队进行研讨。一把手在研讨的过程中，也体现了他的领导力，他必须对业务有非常深刻的认知，对战略问题和战略机会有效识别，让大家信服。所有参与研讨的高层都需要贡献自己的智慧，一旦研讨达成一致，就将不折不扣地执行。同时，价值观也是基础。很多人觉得战略是虚的，但是我们做了这么多年的战略规划之后，感觉战略一点儿都不虚，现在要做的事情直接关系到未来的战略目标能否实现，这非常重要。战略就是有限资源的取舍，哪些做、哪些不做非常关键，实实在在的战略一定是落到目前能做什么、怎么做。
华为在战略制定过程中，尤其在市场洞察这个领域会花很多工夫，把很多业界的牛人引进来跟华为进行研讨，我们叫SCSC会议（战略与客户常务委员会）。还有一个SDC会议，就是华为战略决策委员会，由其中一位轮值CEO担任主任，在这个委员会中讨论公司的重大战略决策。
方法论用的是IBM的业务领先模型方法论，这个方法论引入后，因为不同的人有不同的理解，反对的意见和不同的声音特别多。集团高层力排众议，要求各部门一把手直接汇报，同时在SDC战略委员会讨论。这样一来，大家对这个方法论的重视程度就非常高。经过这几次的反复讨论，最大的好处是统一了意见。以前制定战略时，几个高层坐在一起，提出一个点，大家都不知道这个“点”指的是什么，或者是各有各的理解，因此研讨效率就降低，很难达成一致。而这个方法论把每个“点”代表什么含义统一规定了出来，这样，几个高层去探讨时就很容易达成共识，而且，同时把每个人心里想的东西都输入到这个规划中去。因为一个人的力量毕竟是有限的，一定要把团队的集体智慧和决策归纳搜集，最后执行。
研讨的过程也是达成一致的过程，战略制定的过程就是研讨的过程，所以我们在公司各个层面都有“日历”，比如战略规划哪个阶段召开什么会议、哪些人参加，业务规划哪些人参加、做什么决策，一定是按照“日历”执行，每个“日历”的每个节点就是一次汇报和研讨，汇报以后达成一致意见，再往下一个阶段进行。所以，战略是研讨出来的，不是一个人拍脑袋制定出来的。
吴春波：华为战略决策是委员会制，不是任正非一个人决定，这个很重要。外界总认为任正非是“独裁者”，运筹帷幄，什么都能看清楚，其实不是这样。华为的人力资源委员会、财务委员会、战略委员会这3大委员会的主任都不是任正非，他只是成员之一，委员会决策是让更多的人来参与决策过程。
另外，华为还有一个纠错机制“蓝军参谋部”，这是华为很独特的一个组织，现在“蓝军”的作用越来越大，声音越来越多。“红军”制定出战略方案交给“蓝军”，“蓝军”都是一帮聪明人，到处攻击，专门找漏洞，把“红军”批得体无完肤，以帮助“红军”继续思考。
华为在基本法时期就有委员会管理法，是我起草的，共28个小基本法，其中就有委员会管理法，让更多的人参与决策过程，而不是少数人坐在“小黑屋”里“嘀嘀咕咕”。战略是“吵”出来的，要保证战略的参与性和各种不同意见的发声，而不是一个人灵机一动、灵光显现。
华为的战略制定有一点是值得肯定的，就是柯林斯在《基业长青》里讲的，伟大的公司都有一个特点，敢于提出胆大包天的目标，这就是企业家精神。华为“三分天下”到“超越思科”，再到“要么不做，要做就做第一”，这都是压强的体现。华为现在是很多隐形冠军，财富500强中排第129位，这是整体的华为；在华为还有一个进入财富500强的，就是消费者BG；华为3大BG都进入了“中国百强”；还有海底光缆、光伏等，在业界都很厉害。手机也是这样，中国现在有200多家手机企业，绝大部分我们连名字都不知道，而未来手机厂商可能就剩3家，华为就要进入这3家。所以华为的战略就是心存高远，战略目标都非常宏大，要么不做，要做就做老大。
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华为的战略定力从哪来？
彭剑锋：为什么华为有战略定力呢？很重要的原因是华为的每一次战略思维都经过深思熟虑，一方面把握大的趋势，另一方面是真正想明白了，想明白了就不顾一切，坚定朝目标去努力。华为的战略是一贯制的，且有灵活机动的战略战术。华为一直强调战略的源头和聚焦点都是围绕客户需求进行，所以某种意义上华为本质上还是以客户为中心，是营销与技术驱动型企业，这个到现在也没有改变。华为的战略本质上是聚焦，形成自己的市场能力和产品力，华为具备这种双重能力。战略是一种能力，而且是核心能力，二是营销体系，包括对客户的洞悉能力。跟客户深化关系的能力，一切围绕以客户为中心的组织流程的管理能力；一是华为在技术上的投入，形成了产品的差异化，这是华为的两大能力，真正形成了“营销+产品驱动”。
华为的成功某种意义上也是国外电信厂商“帮了忙”，国外这些电信厂商当年将成品交换机定价太高，给了中国企业生存的空间。如果像电脑、家电那样，不可能有华为。华为当时即便产品不如进口机，但是价格比国外厂商低一半，还是有利润空间。这是现实，这是“老外”犯的历史性错误，给了华为机会。如果像做电脑，一开始就只有10%的赢利，怎么办？华为想做技术投入，敢做吗？华为有50%、60%的利润空间，它投进15%进行技术创新，还有30%多的利润。在全球化竞争格局中，有的一从娘肚子里出来就处于整个产业链的最低端，而华为是处于产业链的高端。这是华为大的战略环境机遇，在全球竞争格局下，华为一开始就处在很高的利润空间条件下。
孙建恒：华为的战略始终能聚焦主航道（基础通信网络业务），且有战略耐性。比如，移动互联网时代所有人都做App，运营商客户也在做各类的互联网创新业务，按理说，华为以客户为中心，应该响应需求，但华为并没有持续投入应用类创新，而是继续做大做强基础通信网络业务。事实证明，华为的战略选择是正确的。当时华为内部根据全球运营商客户发展应用业务的标杆对比来看，进展都不顺利，最后基本都关闭掉了，这里面有基因的问题。
倪志刚（华夏基石企业战略与并购研究咨询中心）：关于华为聚焦主航道，可以从竞争对手做一下分析，比如诺基亚、爱立信，诺基亚后来进入了地图行业和有线行业；爱立信进入了媒体行业，试图找一些新领域，只有华为聚焦在主航道。事实是诺基亚的地图最终卖掉了，不得已进行战略收缩，回到传统的通信管道行业；爱立信的电视、传媒都不挣钱，砍掉了，重新回到管道行业。从这一点也可以看出，聚焦是华为非常坚持的战略，也非常成功。
吴春波：用一个常识来解释，赌几个点和赌一个点谁赢的可能性更大？第一，赌几个点是多样化，就赌一个点赢的可能性更大。第二，在有限的资源上赌一个点，比在资源分散的情况下赌一个点，赢的可能性更大。第三，长期赌一个点，赢的机会更大。典型的就是沃尔玛，沃尔玛只会一心一意卖东西，连续几年世界第一。反过来看中国企业，从国企到民企，哪个不搞资本运作、不搞多元化、不奉行机会主义？机会主义、多元化可以赚钱，但不能成就事业。
我们有一个基本常识是，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，如果篮子倒了，鸡蛋就全碎了，所以，中国企业家是到处放鸡蛋，东一拨儿、西一拨儿，本来资源就不多，最后把自己的企业搞成国民经济。最典型的就是所谓的“生态”，现在一些企业所追求的生态其实就是多元化的现实版本，打着互联网思维什么都做，但是不会成就一个伟大的企业。华为是反过来，就是马克·吐温的那句话：“把所有的鸡蛋放到一只篮子里，然后看好它，篮子照样不倒，鸡蛋照样不碎。”这就叫有战略自信、战略定力。
彭剑锋：我们讲，不是每个企业都能成为世界级企业，世界级企业是靠无数小企业支撑起来的；不是每个企业都能做生态，得要学会被生态。生态是一个平台，好比一棵大树，大树只有一棵，更多的企业要学会成为一棵小草。所以对绝大多数中国企业来讲，要改变思维，做精、做专、做小、做好，才能融入一个大的生态中分一杯羹。我赞成华为做生态，跟其他企业合作，让无数小草在华为这棵大树下生存。同时，百年老店很少，不是所有企业都要追求做百年老店，在生态里要学会死得有尊严、有价值，该被收购时就被收购，该被整合时就被整合，该进入别人的生态就进入别人的生态，要学会生死循环。
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华为的“学得会”与“学不会”
孙建恒：国内企业如果想学习华为，更多还是要学习华为的思考方法，学习华为在不同阶段为什么做出那样的战略选择，以及战略解码、战略落地、战略KPI考核，等等。
讲一个例子。去年，我们企业战略与并购研究中心参与了深圳一家无线射频设备厂商的战略规划工作。这家企业过去5年做了1个多亿，未来5年想做到10个亿，10年想做到100个亿。创始人还很年轻，只有36岁，他的战略意图非常远大。但怎么做？现在有点摸不清楚。我们进驻了之后，重新梳理了战略定位，从器件提供商调整为无线射频领域的优选产品和解决方案提供商。
第一，在市场层面，他们以前的客户主要是中、小型的电信设备商，现在做大型的电信设备商，同时包括海外市场和军网市场。在产品层面，原来是无源器件，现在有源系统、天线、小基站等纳入了规划。市场和产品得到扩充之后，才可以支撑战略目标的实现。
第二，在客户层面，加强团队建设，原来是订单驱动，现在改为销售体系主动跑向客户那里寻找新机会，向华为学习，打造铁三角运作机制，强化客户线、解决方案、产品交付。今年上半年已经产生了很大的效果，其中军网可能会产生两三千万元的销售，整个体系全面铺开。
第三，同时引入资本层面合作，并规划2019年完成中小板上市，规范公司内部的财务、法律制度。
第四，成立了研究院，邀请业界相关领域顶级专家做研究院名誉院长，创新孵化新技术、新产品。
第五，利用华夏基石企业战略与并购研究咨询中心长期在整个通信圈、运营商圈较深的人脉资源，对接了很多上下游企业与渠道。所以，有的时候战略局限在老板的思路里，如果能够放开，操作路径、操作方法就会多很多，获得非常大的价值，是可以学习和复制的。
吴春波：不光是学得会、学不会的问题。任正非讲，“华为是学得会的”。我写过一篇文章《可复制的华为，不可复制的任正非》。华为没有什么神秘，都是一些常识，华为也一直在学别人，现在的华为也是学习别人的结果。战略地图是华为的吗？KPI是华为的吗？PPC是华为的吗？WET是华为的吗？都不是，全都是学来的，只有一个脑力劳动的考核是华为独创的。既然华为能够持续学习别人走到今天，中国的企业为什么不能持续系统地学习华为呢？
彭剑锋：华为的方法、工具、模型等都不神秘，都学得会。学不会的实际上就是企业家的领导力，企业家驾驭内外矛盾关系的能力，驾驭自我欲望的能力，让自己的欲望有效地释放，这种能力一般人没有。而企业能做多大，在中国始终取决于企业家。
吴春波：领导力有些是天生的，更多也是在后天中学习和磨炼出来的。任正非是个掌舵人，关键时刻总能拨正船头，几个观点、几句话，就能聚焦主航道，这取决于他的战略视野。他的战略视野是对方向的把握能力，使公司像一条船始终在主航道上航行。当然，这个是他自己悟出来的，是学习、思考的结果。从这个意义上讲，学华为要看学什么，有些是可复制的，但任正非是不可复制的。